兖矿跻身世界500强的背后

2018-07-26来源：环球破碎机网

美国时间7月19日，美国《财富》杂志公布最新一期世界500强榜单，兖矿集团以营业收入294.74亿美元荣登榜单第399名。

从籍籍无名到行业第一，从第一方阵到二流水平，再从青萍之末跻身世界500强，改革开放40年来，兖矿集团发展跌宕起伏。特别是2013年以来，该集团用5年时间超越了自身过去40年的发展水平。

数据显示，2014年至2016年，兖矿集团煤炭产量、营业收入、资产总额分别比2013年增长35.59%、35.93%和22.43%。2017年，该集团通过收购全球顶级煤炭资源，煤炭产量达1.35亿吨，其煤炭产量进入中国前5名、世界前7名，也促成了附属兖煤澳洲公司成为澳大利亚最大的专营煤炭运营商，实现营业收入1992亿元，利税总额153亿元，年末资产总额2878亿元。今年前5个月，该集团煤炭产量6437万吨，同比增长45%；利润总额28.11亿元，同比增长156%。

机制之变激增发展活力

“过了铁路西，都是副处级。”这是2013年7月李希勇从山东能源集团调到兖矿集团任总经理时，兖矿集团最形象的写照。“铁路西”是指兖矿集团总部所在地。当时，兖矿集团共有矿处级以上领导干部3000多人。

“兖矿集团需要改革找出路，不改革没有活路。”李希勇说，“专业化、扁平化是企业管理的大方向，必须自我改革、自我完善。”

随即，兖矿集团建立了“层级分明、责权对等、运转高效、充满活力”的体制机制，依照“总体架构，系统谋划，分步实施，重点突破”的思路进行改革。

从2014年3月6日开始，经过调整、竞聘等程序，历时半个月，兖矿集团完成了史上规模最大的机关机构改革，48个部门减少到28个，867名机关人员缩减至538人，矿处级干部减少四成，更多人员分流至外埠及一线。

2015年，兖矿集团再次进行了机构改革，集团总部机构、矿处级管理人员、在岗管理人员均减少40%，整合职能部门和产业相近单位，减少处级机构45个、矿处级管理人员161人，其下属的专业公司、矿处级单位机构均减少40%，管理人员减少30%。

大部室改制达到了“瘦身健体”的目的，2015年底进行的改建国有投资公司则脱胎换骨，使兖矿集团变成真正意义上的市场主体。

按照《兖矿集团有限公司章程》，兖矿集团改建国有投资公司，设立董事会、监事会、经理层和党委会。其中，董事会成员9人、监事会成员5人、经理层8人，党委常委会最多由7人组成，初步构建起与集团产业发展和资本运营相匹配的组织架构。

同时，兖矿集团综合运用股权转让、兼并收购、增资扩股等方式，引入员工资本和境内外社会资本，做强骨干企业、搞活中小企业，探索实施骨干员工持股和管理团队持股政策，构建员工与企业紧密相连的“命运共同体”。

受惠于改制的金通橡胶公司，“混改”前资不抵债，“混改”后利润实现连年翻番增长，2015年实现702万元、2016年实现1559万元、2017年实现3000万元，2017年员工工资增长13%。

重管理重塑利益链

李希勇是资深的煤矿人，他精于管理，对煤矿生产各个环节都了如指掌。

来兖矿集团不久，李希勇便提出煤炭生产系统以“减头减面减系统，提速提质提效益”为主要内容的“三减三提”全流程价值再造工程，仅实施3个季度，吨煤销售成本就同比减少30.8%。随后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增效7亿元，把分散在各煤矿的安装队整合成一支专业安撤队伍，年增收过亿元。

2013年9月12日，《人民日报》刊登了一篇名为《创新管理破解发展难题》的报道。该报道介绍了首钢集团长钢公司民主评价制度实施第一年，即在消化上半年亏损4.5亿元的前提下，当年实现盈利。兖矿集团领导层看到该报道后，决定学习并推行长钢公司的民主评价制度。

2014年，兖矿集团共开展了4次集中民主评价，对未通过评价的项目的42名责任人进行了责任追究；实行大宗物资集中采购、竞争性谈判，清理了不合格中间供应商5600多个，采购销售“两头见市场”，物资采购价格同比降低15%，节约资金近18亿元；严格质量、工期、造价、安全“四项控制”，历史性地实现了新建项目不超工期、不超预算，节约资金近8亿元。此后，兖矿集团每季度都要进行1次民主评价。

上世纪90年代初，李希勇在新汶矿务局率先实行了内部市场化，并取得较好成效。他认为，通过引入市场机制实施内部市场化经营，有利于激发企业内部活力，提升发展质量，增强省管企业市场竞争力。

内部市场化的核心是“每个岗位和流程都明码标价”。2014年，兖矿集团东滩矿开始实行内部市场化，在吨煤成本同比下降47元、吨煤平均售价下降115元的情况下，实现利润与2013年持平。

资本运作延伸产业链

金融资本运作，是兖矿集团脱颖而出的奥秘之一。

李希勇认为，按照传统发展方式，实体产业项目从考察、论证、建设、运营到收回投资，至少需要15年，但投资金融资产，3年就是一个周期，等量资金可以创造5倍甚至更大的收益。

2015年，在香港举行的兖州煤业业绩说明会上，李希勇明确表示：力争在“十三五”末，公司要实现金融资产占总资产30%，金融资产收益额占总收益50%的经营目标。

2016年，兖矿集团以2.6亿元参股投资上海中期33.33%股权，以6.7亿元收购兖矿集团持有的东华重工100%股权，出资5.5亿元参股20.89%海昌码头运输业务……资本运作涉及金额达200多亿元，在煤炭行业普遍低迷亏损的情况下，兖矿集团在实体产业的资本运作，延伸了煤炭产业链，促进了集团实体产业间的纵向延伸、横向联合、内外部的高效融合，为提升经济效益奠定了基础，跨界金融资本运作，也加快了产业资本和金融资本互融互促，跨界融合。

2017年，兖矿集团加快构建产融财团整体框架，资产管理规模达到800亿元，投资增值40亿元。该集团参股临商银行、准东铁路、榆树湾煤矿等项目都取得实质性进展，签订200亿元债转股协议，境外融资、股权融资、债券融资、定向增发等融资方式灵活高效。

至此，兖矿集团搭建起一个上海、北京、深圳、青岛“四位一体”的金融投资产业平台。

李希勇表示，兖矿集团将继续坚持“双轮驱动”战略，通过整合发挥融资租赁、期货金融、端信基金等资源优势，构建多层次金融投资产业体系；推动实体产业与“互联网+”、大数据、供应链有机融合，积极探索与电商企业合作，不断提高金融板块创效力和效益贡献度，加快培育转型发展的新动力。

增强全球话语权和影响力

2017年7月27日，兖矿集团子公司兖煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司成立HVO合营公司，双方分别持股51%、49%。至此，兖煤澳洲拥有了澳大利亚10大煤矿中的3个，成为澳大利亚最大煤炭生产商。

有媒体评价，兖煤澳洲对力拓集团所属联合煤炭公司的收购堪称一次教科书式的并购。之所以这么说，在于兖州煤业对海外资源战略的执着，以及抓住机会摆脱自身经营困境所展现出来的决心。靠一次并购，兖州煤业竟然在澳洲绝地翻身了。

上世纪90年代初，兖矿集团抓住澳大利亚南田煤矿因自然发火等原因急于低价出手的机遇，以3200万澳元拿下海外第一单。2006年9月，该矿恢复生产。2009年，该矿收回全部投资。改名澳思达后，该矿每年生产200万吨原煤，产生经济效益近1亿澳元。

兖矿集团收购澳思达成为中国企业标志性事件：中国第一家走出去全资开发海外煤炭资源的企业，在澳大利亚历史上第一个采用综采放顶煤生产工艺，实现中国煤炭行业由人才、技术、资金“三输入”向“三输出”转变。

兖矿集团密切关注澳大利亚优质资产，也把目光瞄向其他国家优质资源。

2011年，兖矿集团当机立断拿下了加拿大85.76亿吨的优质钾矿资源；2017年，该集团与委内瑞拉签署《关于组建合资公司合理开发委内瑞拉黄金矿业的路线图》，全面开发3个区块的黄金矿产资源。

2016年8月，李希勇去南美考察时，一眼就看中了物产富饶的南美。他说：“在发达国家里，我们各方面优势不突出，能展现优势的反而是曾经辉煌如今陷入经济停滞期的南美、南亚等地区。如果在南美地区挣不到钱，就不要去别的地方了。”

为此，李希勇提出把南美地区建成兖矿集团战略新区的构想。随即，该集团在委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔成立了3个子公司，在厄瓜多尔和哥伦比亚成立了2个合资公司。为配合海外战略，该集团在上海自贸区设立了兖矿海外能源发展有限公司，并实现了当年设立、当年盈利。