该公司在年初减员分流提效的基础上，按照“充实采掘、控制辅助、减少后勤”的原则，继续深度实施减人分流提效措施，对矿井和机关部室工作无量可计、负荷不满、跑现场的岗位进行了合并重组，每月排定2名副总师以上干部放假轮休，清退了三矿和六矿食堂承包人员，将多经分公司人员分流到食堂，对70多名职工分别进行了分流、放假和办理了内退。在材料设备和成本控制上，以矿井二级库存为突破口，按照设备、材料、物资的先后顺序，进行全面彻底地清仓盘库，以能用管用为标准进行登记造册、调剂使用，不能用的报废处置。除必要、必须的日常生产材料投入外，停止了大型设备的购置，从严控制了电费、材料费、修理费等投入，采取定点刷卡加油、定点招待、定点住宿、超标自负等办法，有效压减非生产费用支出。把煤炭销售提升到与安全生产同等重要的高度，突出煤质管理，在六矿安装一套原煤筛分系统，确保型煤产量达到客户需求。按照“抓大不放小”的原则，对用煤客户逐一走访，通过多做工作、拉近关系，千方百计巩固老用户、开发新用户，确保产销平衡。同时，成立了应收账款清欠工作小组，专人专职专责清收塔城南岗建材有限公司、新疆天盾特种水泥有限公司应收账款，对宇澄热力、中电投、新科澳等回款周期较长的企业，积极协商沟通，争取客户理解支持，确保在年底前进行一次彻底清收。针对当前煤价下滑幅度较大的实际，坚持“走出去”战略，掀起第三次创业热潮，积极拓宽外向发展空间，依托多年的煤矿管理经验和丰富的专业人才资源，在新疆阜康大黄山和大平滩煤矿开展托管协商工作，开辟新的经济增长点，拓宽企业营收空间，为开好明年头奠定坚实基础。